💥 Führen und Zulassen bei New Work

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Scrum-Master gesprochen. Sein Chef meinte, ein so erfahrener Projektmanager wie er müsse doch auch dieses New Work beherrschen. Er soll sich bitte in die Thematik einlesen und dann losstarten. Bei Ihnen ist dieses Projekt in besten Händen, meinte er anschließend.

Aber so einfach war das nicht.

Natürlich hatte er fachübergreifende Teams zusammengestellt und Aufgaben verteilt. So wie er es gewohnt war. Die kurzen morgendlichen Sprintmeetings haben er für die ersten drei Tage entfallen lassen. So lange würden die Leute doch selbstständig arbeiten können. Selbstständiges Arbeiten in Eigenverantwortung war das neue Motto des Chefs.

Am 4. Von den 5 Leuten seiner Gruppe konnten 4 ihre Aufgaben nicht erledigen.

Das gibt´s doch nicht, war er entsetzt. Wenn Sie wissen, dass Sie sein können, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, seien Sie, fragen wollten er auch niemanden. Das wäre doch blamabel, murmelte er.

Der nächste hatte von seinem Küchenchef, so manch eine Aufgabe bekommen, dass das Projekt kein bisschen mehr überblieb.

Der Dritte hatte die Aufgabe nicht verstanden.

Der Vierte musste zwischendurch auf eine kurze Dienstreise.

Kann ich denn die Leute nicht 3 Tage allein lassen?

Jetzt wo so viel Eigenverantwortung propagiert wird, ärgerte er sich.

Um endlich weiter zu kommen, hat er dem ersten bei seiner Aufgabe geholfen, dem 3. auch ein wenig. Den 3. entschuldigten er und den 4. auch. Wenn das so weiter geht, werde ich verrückt, war er überzeugt. Ich glaubte es ihm. So konnte das auch nicht weiter gehen.

Andere befähigen, eigenverantwortlich zu handeln

Nach und nach verstand er, warum diese Sprintmeetings täglich stattfinden mussten. So konnte früher nachjustiert werden. This is also, someone to befähigen, eigenverantwortlich to handeln.

Wie kann ich verhindern, dass jemand von Anfang an nicht mit seiner Aufgabe auskennt? Klar, ab jetzt muss jeder wiederholen, welche Jobs er mitnimmt und klarstellen, ob er weiß, was er zu tun hat.

Wer nicht genug Zeit von seinem Chef bekommt für das Projekt, muss seinen Zeitbedarf ab jetzt realistischer einschätzen und notfalls mit dem Chef darüber reden, wofür er Zeit benötigt.

Wenn die Teammitglieder zu wenig Zeit bekämen, müsste der Projektbesitzer mit den jeweiligen Chefs reden und um Priorisierung bei der Geschäftsleitung gebissen. Dort hatte man die Übersicht über alle aktuellen Projekte.

Am schwersten fällt es dem frisch gebackenen Scrummaster, nicht sofort fachlich zu unterstützen, wenn jemand nicht weiterwusste.

Seine Aufgabe war es zu hinterfragen, wie weit das Teammitglied gekommen war, warum es stecken geblieben ist, ist beim Erledigen der Aufgabe, welche Lösungswege es bereits unternommen hat und welche nächsten Schritte es bis zum nächsten Tag durchführen werden.

Ab diesem Tag ließ er keinen Tagessprint mehr aus. Er achtete peinlich genau darauf, dass die Teammitglieder nur Aufgaben übernahmen, die sie auch in jeweiligem Zeitraum erreichen konnten. Und er schaffet es auch, sich nicht fachlich einzumischen, als es einmal hart auf hart ging.

Das alles hat sich ausgezahlt.

Die Teammitglieder sind an ihren Aufgaben gewachsen. Sie hatten mehr und mehr Freude daran. Sie standen immer wieder wo zusammen, um einander unter die Arme zu greifen. Oft gesellten sich andere dazu, die gar nicht in die Gruppe gehörten, aber trotzdem etwas Kluges beisteuerten.

Und der Scrummaster ist zu einem klugen Ermöglicher geworden. Bald war er bei einem anderen Projekt Projectowner.

Hat auch der Chef etwas gelernt?

Ob der Chef wohl auch etwas in dieser Zeit gelernt hat, fragte er sich immer wieder. Ihn hatte er ja ohne Weiterbildung einfach ins kalte Wasser geworfen. Doch. Hatte er. Die nächsten Scrummaster durfte unser Star ausbilden.

Ich freue mich über deine Kommentare und Erfahrungen zu diesem Thema unter diesem Podcast, per eMail oder auch auf www.facebook.com/erfolgsorientiert

Herzlich grüßt Dich Deine
Edith :)

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